在7月，花了约三周的时间，换了一份新工作。

上句话不到20个字，背后的千言万语，不愿在本篇提及，个人的思考过程和结论，酌情提取后，夹杂在以后得文章中。

从4月至7月，我一直在思考几个问题：

目的之一，是反向迎合以获得更高地评价。目的之二，是思考如何做好管理。最底层的目的，大方且粗鄙地讲，就是怎么挣更多的钱，工作需要实现挣钱的目标，这是底层刚需，"实现社会价值"、"获得认同感"等等都往边上靠。

这两个问题宏大、复杂，那不妨简单点，于是我读了一本关于如何发钱的书。

这本书的主要受众群体是HR和企业管理者：

摘记整理如下。

作者按：我一向认为，判断问题是否值得思考以及思考求索的过程要比别人给出的答案重要。

摘记

《薪酬设计实战：激发人才活力的薪酬体系设计》- 孙科柳，李曼，贺鹏著

全书一共有个九个章节：

薪酬战略薪酬策略人力经营薪酬水平薪酬结构岗位定薪动态调整薪酬优化薪酬管理

前4个章节偏重于理念，后5个章节偏重于实践

薪酬战略

内容结构：

薪酬战略要与企业战略目标保持一致

贯彻付薪理念，强化企业核心价值观

构建有特色的薪酬体系，激发人才活力

重点摘要：

企业战略是指企业先定位好自己在市场中的位置，然后明确未来的目标是什么、实现目标的路径是什么，以及与行业竞争对手相比存在哪些差异。

战略解决的事方向、目标以及路径问题。

薪酬体系作为企业人力资源体系的重要组成部分，向员工传达了企业中什么是有价值的，进而牵引员工的努力和行为聚焦到战略目标实现上。

企业发展阶段初创期快速成长期成熟稳定期衰退期

企业战略

探索商业模式，获得盈利

快速增长；扩大市场规模

持续稳定增长；提升盈利空间

削减成本；控制衰退

薪酬体系

加大浮动薪酬比例；对原创团队给予长期激励

通过有竞争力的薪酬水平；逐步完善薪酬管理机制

统一薪酬体系；更加注重内部平衡；加强人力资源机制建设

节约/控制人力成本保留部分核心人员

人力资源可分为三类：

奉献者（贡献大于回报）打工者（贡献等于回报）偷懒者（贡献小于回报）

当奉献者老是吃亏，他就会反思，对自己的行为做出怀疑，进而减少自己的贡献，使贡献与低层次回报相等，他就会变成打工者，同样，打工者也会向偷懒者转变

付薪要素是指企业的激励导向，表示的是企业为“什么”支付薪酬。常见的付薪要素有4种：

为绩效付薪 -- 员工为企业创造的业绩所支付的薪酬为岗位付薪 -- 以岗位价值的大小作为整个薪酬体系的核心要素，岗位价值的大小直接决定了该岗位薪酬的高低为能力付薪 -- 能力既包含学历、职业资质、经验以及工龄等，也包含专业技能、沟通能力和忠诚度等为市场付薪 -- 企业根据市场薪酬水平来确定岗位的薪酬水平，以确保薪酬的市场竞争力薪酬策略

内容结构：

构建有外部竞争力的薪酬体系，提升薪酬吸引力

规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构

设计差异化的激励机制

典型的绩效薪酬策略

重点摘要：

薪酬策略体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务以及手段的选择，包括薪酬成本与预算控制策略、薪酬水平策略和薪酬结构策略等

-- 通过公司当前薪酬水平、结构设计等，可以推断它在行业内以及该行业的情况，与实际情况对比，可以考量“行业态势”、“公司态势”、“管理层策略” by Leobert

不同行业、不同类型的企业所反映的文化是不同的，而它们的文化属性对薪酬策略的制定会有潜移默化的影响。

当企业文化位平均主义时，员工的薪酬构成中固定部分应该占较大的比例

对业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定部分应该占较小的比例，绩效工资和奖金等浮动部分应该占较比例；

常见的薪酬水平策略主要有4种：

领先型薪酬水平策略；75分位以上跟型型薪酬水平策略；市场50分位滞后型薪酬水平策略；25分位混合型薪酬水平策略；根据职位类型员工类型分别制定

-- 综合考量市场情况，公司业绩进而判断公司管理者水平 by Leobert

人力经营

内容结构：

科学经营人力资源，提升企业竞争力

做好薪酬预算管理，把钱花在刀刃上

优化薪酬总额决定机制，提升人才活力

做好人效分析，为人效提升指明方向

重点摘要：

三定：定岗、定编、定员；

薪酬作为一种经营成本，也是需要与其他成本一起进行总体预算与控制的。也就是说，企业给员工发放的薪酬总额应该计算清楚并有所管控

企业应该基于以下原则来建立薪酬总额与业绩挂钩的联动机制：

以业绩为中心，量入为出。薪酬总额应依据企业的经营业绩来确定，量入为出“两低于”原则。薪酬总额的增长幅度要低于企业销售收入的增长幅度；员工实际平均薪酬水平的增长幅度要低于人均销售收入的增长幅度绩效回报原则。员工个人薪酬的增长率，要基于市场上相应岗位的价位、员工个人的贡献来确定。谨慎增长原则。薪酬总额的增长在某种程度上具有刚性。

-- 不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时

人效，简单来说，就是人力资源的投入产出比。

-- 团队扩大可能会降低人效，挑活，不是可耻的事情。by leobert

薪酬水平

内容结构：

合理确定薪酬水平，强化外部竞争力

分类对标，吸引和保留优秀人才

保持薪酬外部竞争力的同时，兼顾内部公平性

重点摘要：

当员工认为自己的薪酬水平与所创造的价值不相符时，就会降低工作的积极性，进而降低对企业薪酬体系的满意度。

当企业构建起外部竞争力和内部公平性兼具的薪酬体系时，不仅能提升企业对优秀人才的吸引力，还能改善员工对薪酬公平性的感知度，激发他们的奋斗动力，持续为企业创造价值，最终实现员工和企业共赢

"公平、公正、平等的管理原则"、“与工作投入相匹配的薪酬回报” 是评价雇主是否是理想雇主最重要的两个原则。

薪酬结构

针对薪酬构成要素，明确关键设计点

合理搭配固定和浮动薪酬，确保“劳有所得，绩有所得”

适时优化薪酬结构，激活组织

重点摘要：

薪酬作为企业给员工劳动回报的一部分，通常是工资、奖金、福利等多种要素的组合。

由基本工资、福利、津贴、短期激励、中长期激励等构成。

薪酬激励既要关注员工的获得感，也要关注企业的人工成本可控性。

在设定薪酬固浮比时，通常应遵循如下原则：

越高层级员工的浮动薪酬占比越高越靠近客户的岗位浮动薪酬占比越高

企业通常从两个维度来分析岗位特点：

岗位绩效对组织绩效的影响程度。高则应使用高弹性模式的薪酬构成策略，低则应当采用稳定模式岗位弹性。岗位弹性是指任职者的能力、能动性对岗位绩效的影响程度。高则应使用高弹性模式的薪酬构成策略，低则应当采用稳定模式

处于24象限使用调和模式

岗位定薪

岗位价值评估为薪酬设计奠定合理的基础

依据岗位价值评估结果，导出职位等级体系

实行宽带薪酬，提升新年抽的灵活性和激励性

导出薪级薪档表，强化薪酬应用灵活度

人岗匹配，以岗定薪，套改测算

开展岗位分析，能明确岗位的基本职责、任职资格等关键付薪要素，进而确保在岗位价值评估的过程中反映岗位的真实价值。

解决的是 “某一岗位应该干什么” 和 “该用什么样的人来干最合适” 这两个核心问题

-- 对应的，员工可以反向分析，评估自身的工作情况、绩效以及职业规划 by leobert

岗位分析需要收集的信息主要有：

岗位基本信息。岗位名称、所属部门、岗位定员、直接上级、直接下级。岗位工作内容及工作关系。主要指岗位的工作范围和主要内容，岗位的具体职责以及与部门内其他岗位之间的关系岗位工作环境。工作地点与环境等信息岗位任职资格。年龄、性别、学历、知识、经验、能力以及职业素养等

-- 可反向评估公司的管理是否健全；若成为管理者，这也是基本要素 -- by leobert

动态调整

适时调整薪酬，适应市场水平

绩效考核结果与调薪融合应用

围绕人力经营目标，把握薪酬调整时机

人才不会因为钱多而永远满意，但是肯定会因为钱少而对企业产生不满意情绪。

薪酬优化

分析薪酬构成，推动实现内部平衡

对比薪酬竞争力，提升薪酬吸引力

明确影响内部公平性的原因，提升员工的归属感

案例分析和实操指导为主，略

薪酬管理

明确薪酬管理权责，实现薪酬统一管理

建立有效的薪酬沟通机制